К чему приводит дружба с конкурентами

Заклятые конкуренты Юрий Спивак и Михаил Ланцман — об изменении своего мышления «от репетитора к предпринимателю» и от соперничества друг с другом — к объединению

Удаляя ненужные фотографии с телефона, наткнулась я недавно на короткое видео. Моя дочка (уже старшая дочка — две недели назад я стала многодетной мамой, и теперь у меня их две, помимо сына:)) сидит за столом и изображает меня.

«Здравствуйте, я Зарина Ивантер. Я расскажу вам, как открыть детский клуб и сделать его прибыльным. Сначала надо арендовать помещение, купить игрушки, купить (водит глазами вокруг и останавливает взгляд на потолке)… люстру. А потом (пауза)… а уже потом сделать его прибыльным».

Самое смешное, что когда я открывала свой первый клуб, мысли у меня были почти такие же: надо снять помещение, купить яркую мебель и красивые занавесочки, а потом как-нибудь получить прибыль. Правда, мне тогда было не девять лет, как моей Лиле, а двадцать семь.

Понятно, что с таким мышлением какое-то время дела в моем клубе шли не очень. Но постепенно установки в голове менялись, вместо мимимишных картинок там появлялись такие умные слова, как себестоимость, бизнес-процессы, трафик, а с ними начали улучшаться и финансовые показатели.

Любой бизнес — это отражение личности его основателя, его характера и мышления. Глядя на успешные проекты, мне часто хочется заглянуть в голову тем, кто их организовал, и подглядеть, что там происходит. Иногда удается :)

Юрий Спивак и Михаил Ланцман, руководители компаний, которые являются лидерами на рынке подготовки к ЕГЭ, рассказали о своем пути в бизнесе, о том, как менялось их мышление и отношение друг к другу. И о том, как будучи прямыми конкурентами, они начали общаться и от соперничества пришли к объединению своих компаний.

Юрий Спивак, основатель школы «Хочу знать!»

Я — репетитор

На втором курсе института я начал подрабатывать репетитором. Знакомый передал мне своего ученика, я зарабатывал тысячу рублей за полуторачасовое занятие. Так началась моя практика. Я работал репетитором до четвертого курса включительно. Пробовал заниматься какими-то проектами, которые не приносили мне денег. На репетиторстве я зарабатывал 30-40 тыс руб в месяц с 6-8 учеников.

Самозанятый предприниматель

На пятом курсе института я решил открыть курсы по математике и собирать групповые занятия. Так началась история школы «Хочу знать!» Хорошей идеей была запись видеоуроков. Я думаю многие узнали о нас именно по ним.

В первый полноценный год работы мы выпустили около 50 учеников. Во второй около 100. Я говорю «мы», потому что я уже с первого года работы начал привлекать других преподавателей, даже на свой предмет — математику. Я сильно загружал группами себя и добавлял новые предметы в линейку наших продуктов.

Самозанятый предприниматель + бизнесмен

В третий год работы школы у нас выпустилось около 230 учеников. Это был последний год, когда я активно преподавал. В дальнейшем я перешел в состояние бизнесмена. То есть я учился зарабатывать не на собственных услугах, а в качестве владельца и управленца.

Сначала у меня это получалось не очень хорошо, потому что преподавателем я был с опытом, а управленческого опыта у меня не было. Нужно было осваивать финансовое моделирование, декомпозицию, воронку продаж и т. д. Но благодаря моему активному вовлечению с четвертого года работы школы мы стали осваивать сильные инструменты продвижения и маркетинга. И следующие три года мы простраивали эти составляющие в нашем бизнес арсенале. Мы разобрались в контекстной рекламе, таргетинге, в контент-маркетинге. Также мы три года искали способы работы со школами, так как всегда считали это перспективным направлением.

Управленец

За два последних года работы школы я активно осваивал инструменты управления компанией. В сезон штат школы «Хочу знать!» разрастался до 30 сотрудников, это помимо 70 преподавателей. Я не мог управлять лично каждым, и это был период роста меня как управленца — когда нужно нанимать других менеджеров и управлять ими.

Тогда у меня сформировалось представление о том, у кого какие роли в компании: кто такой собственник компании, что такое совет директоров, кто такой генеральный директор, как взаимодействуют отделы компании в матричной структуре управления. Все это очень интересно и хорошо простраивает в голове причинно-следственные связи в работе компании.

И это мышление помогло мне понять, что бизнес — это инструмент заработка денег собственнику, а значит собственник должен рассматривать бизнес как актив и инструмент достижения своих целей.

Собственник и инвестор

Я осознал, что в первую очередь я — собственник моего бизнеса. И затем уже генеральный директор. А это значит, что мои цели по заработку денег в бизнесе и влиянию на образование в России могут достигаться не только тогда, когда я буду генеральным директором и лицом компании. Таким образом я начал выстраивать процессы под поиск генерального директора и под поиск инвестиций в компанию для ускорения роста.

В качестве альтернативного варианта усиления наших позиций я рассматривал объединение с нашими конкурентами — Lancman School.

Михаила Ланцмана я знал уже несколько лет. Мы несколько раз встречались, обменивались опытом, фишками. Я понимал, что мы в своем развитии делаем упор на продажи, маркетинг. Ребята же делали упор на работу с учениками, преподавателями, на атмосферу в классах. Мы видели, что если совместить наши наработки, то мы удвоим наш опыт и усилим существенно слабые позиции друг друга. Рынок, продукт, цена на курсы у нас очень похожи.

Опыт объединения

В начале марта 2017 года мы приняли решение объединять компании. Первый вопрос, который мы решали, был вопрос оценки стоимости компаний. Каждая компания генерировала прибыль, каждая компания обладала материальными и нематериальными ценностями. Мы понимали, что нужно двигаться как можно скорее, так как начало апреля — фактически начало нового учебного года для обеих компаний. С апреля мы начинаем набирать учеников на следующий учебный год.

Договорившись об оценке компаний, мы перешли к составлению договора. Я думаю, большую роль в скорости, с которой мы продвигались в процессе объединения, сыграло наше взаимное доверие друг к другу. Вместе с юристами мы за две недели составили тот договор, который устраивал нас обоих. Мы подписали договор и пожали руки. Теперь Lancman school и «Хочу знать!» — одна компания.

На самом деле еще до подписания договора мы уже начали процесс объединения компаний. Снова по причине взаимного доверия друг к другу.

Оргструктура

Мы договорились о том, как будет выглядеть оргструктура новой компании. Михаил стал генеральным директором, я — коммерческим директором. Мы сделали небольшие перестановки в персонале, но практически все сотрудники наших компаний оказались нужными в новом объединении, так как планов у нас тоже очень много.

Возник вопрос, как сказать обо всем нашим сотрудникам. В итоге мы сначала лично познакомились с сотрудниками друг друга, затем сделали общую рассылку. На двоих у нас около 140 преподавателей и около 30 сотрудников коммерческого и административного отделов. Все приняли новость хорошо и быстро вошли в контакт друг с другом.

Дальше мы стали знакомиться с особенностями управления учебным процессом в компаниях друг друга.  Многое мы делали похожим образом, но многое совершенно по-разному. Например, сильно различался подход в сборе оплаты за каждый последующий месяц обучения. В Lancman school принимали оплату за календарный месяц не зависимо от того, сколько занятий проводится в месяце согласно календарю. В «Хочу знать!» принимали оплату за каждый 4 занятия. Это различие привело к существованию непонятных друг другу бизнес-процессов.

В каждом таком различии мы видим возможности. Фактически мы имеем возможность детально рассмотреть большой опыт работы друг друга. И мы берем лучшие практики в нашу новую компанию. И это тот случай, когда 1+1=11.

Франшиза

Еще мы видим нашу ближайшую стратегическую цель — открытие наших центров в регионах и в Подмосковье по франшизе. Lancman School в течение нескольких лет продавала франшизы. В обмен на паушальный взнос и роялти франчайзи получали бренд, сайт, поддержку интернет-маркетинга, SMM, инструкции по работе с преподавателями, администраторами, руководство по открытию образовательного центра.

И вот сейчас мы существенно усилили франшизу благодаря наработкам «Хочу Знать!» Теперь франчайзи доступен наш опыт работы со школами.

---

Статья в тему:

Франшиза детского центра: за и против →

---

Работа со школами

Мы потратили много миллионов рублей и 2 года работы в попытках разобраться, как нам эффективно получать клиентов из общеобразовательных школ. Мы провели мероприятия в более чем 50 школах Москвы, проанкетировали 12 500 школьников. Для работы со школами мы создали десятки тестов, диагностик, конспектов бесплатных занятий. Все это помогает настроить качественный инструмент привлечения клиентов в любом городе России.

5000 видеоуроков

Также наши франчайзи получат усиление с помощью нашего контент-маркетинга. У нас есть более 5000 видеоуроков на закрытой платформе. На основе этих уроков мы создали курсы по разным предметам для наших действующих учеников. Также мы будем использовать уроки для SMM (маркетинга в социальных сетях).

И еще одна наша разработка теперь станет доступной для всех франчайзи. Речь о нашем продающем мероприятии.

Работа с «холодными» клиентами

Мы научились работать с «холодными» клиентами. Мы приглашаем разными инструментами детей и их родителей на бесплатное для них мероприятие. И на этом мероприятии мы удачно сочетаем бесплатные ценности и презентацию наших курсов. Итог — от 20 до 30 процентов посетителей вносят оплату или предоплату за обучение на наших курсах. На разработку этого мероприятия мы также потратили много денег и времени, пока не нашли нужный формат, время проведения, текст презентации.

Мы считаем нашу франшизу самой ценной на рынке ЕГЭ и ОГЭ в России. Я думаю в ближайшие два-три года мы будем работать во всех городах России от 100 тыс жителей (167 городов). И это то, ради чего и я, и Михаил работали все эти годы и ради чего мы продолжаем работать. Теперь в 10 раз быстрее.

Михаил Ланцман, руководитель сети курсов по подготовке ОГЭ и ЕГЭ Lancman School

Проект начинали мы с моим братом, Ильей Ланцманом, который и по сей день является моим партнером, совладельцем курсов ЕГЭ и ОГЭ Lancman School и генеральным директором компании Lancman School. А в 2005-м году мы были голодными студентами, которые начали заниматься репетиторством. Я только начал учиться на мехмате МГУ, Илья учился в МГТУ им. Баумана. Появились первые сервисы по подбору репетитора, и таким образом мы нашли себе несколько учеников.

В Москве ЕГЭ еще не был обязательным, поэтому первый наш проект назывался «Физ-мат клуб» и был, по сути, репетиторским центром. Мы просто находили клиента, подписывали с ними договор, получали оплату, а затем занятия вел наш преподаватель, с которым мы договорились о цене его часа. Учеников было немного, мы мало что понимали в том, как привлекать клиентов. Кроме того, когда родители через преподавателя передавали оплату, это вызывало постоянные проблемы. Преподаватели негодовали, как мы можем столько брать за занятия. Более того, они обижались на нас, и с некоторыми приходилось после этого расставаться. Но тяга к бизнесу не давала быть просто репетитором.

С 2008 года мы начали готовить наших учеников к ЕГЭ — он стал обязательным. Это сильно упростило вопрос объединения учеников в группы. А когда ученики занимаются в группе, то преподаватель уже понимает, что без нас ему не обойтись. Также и родитель осознает, что занятия проходят в образовательном центре, а значит мы нужны и ему. Тогда еще мы только интуитивно понимали все те ценности, которые могли дать родителям.

В таком невероятно маленьком формате мы просуществовали еще целых пять лет. Я одновременно был и частным репетитором, и уже стал руководителем курсов. И мы окончили 2012-2013 учебный год с 56 учениками. На тот момент мне казалось, что это просто такой бизнес… Который больше приносит проблем и головной боли, чем чистой прибыли. Рядом не было примера, который показал бы мне, что мы можем быть совершенно других размеров.

«Новый поворот»

Первым событием, полностью изменившим наш проект, стала постановка цели. Помню этот момент очень хорошо. Мы закончили учебный год, в котором у нас училось 56 учеников. И Илья мне сказал: давай запланируем удвоение. Мы сели и зафиксировали цель — 112 учеников. Затем я выписал, сколько учеников нами было набрано в каждом месяце. И таким образом появился некий план продаж :)

В сентябре предыдущего учебного года у нас училось 12 учеников, а значит, наш план был набрать 24 ученика в сентябре.

Мы начали изучать вопросы рекламы. Услышали о понятии «посадочной страница» и обратились к каким-то фрилансерам, которые сделали нам их. И запустили рекламный трафик, который тоже настроил нам кто-то из фрилансеров. Интересно, что в сентябре мы набрали ровно 24 ученика.

В тот год мы много узнали о маркетинге, полностью переработали наши сайты, начали нанимать административных сотрудников: менеджера по продажам, потенциального руководителя отдела продаж, администратора. В результате за тот год у нас отучилось 185 учеников, причем практически на тех же площадях.

Такого эффективного использования каждого квадратного метра мы не достигали никогда. Мы разбили 18-метровый офис на Арбате на две части, и в обеих проводили занятия, а еще на кухне.

В феврале мы сняли еще один офис неподалеку, и заполнили расписание в нем за один месяц.

Курс на 25 филиалов в Москве и Московской области

С самого начала мы запускали занятия там, где жили, — то есть в Бутово. Достаточно быстро стало понятно, что набираться в Бутово не так уж просто, а если рекламироваться в интернете, то нужно иметь точку ближе к центру. Постепенно у нас появилась такая точка. Сначала на Лубянке, кстати, в подвале)). А потом мы взяли тот офис на Арбате.

Так как точка в Бутово все равно была очень ощутимой, мы видели, что курсов и репетиторов в центре Москвы невероятное количество, то мы начали пробовать открывать филиалы в других районах Москвы. Сначала это было просто следствием того, что наш преподаватель очень хотел проявить себя как партнер и вести курсы в районе Шоссе Энтузиастов. А потом мы решили попробовать эту стратегию. И запустили еще несколько, на наш взгляд, перспективных точек. Мы выбрали Проспект Вернадского, Рязанский проспект и Войковскую.

Таким образом у нас уже появилось 6 филиалов. Учеников по филиалам занималось очень мало, аренда стала дополнительной нагрузкой на бюджет. Кроме того, когда численность групп маленькая, то зарплата преподавателя съедает большую часть клиентских денег. Тем не менее, это нас очень сильно выделяло из толпы конкурентов.

К тому моменту Илья уже давно хотел запустить предложение по франшизе. И мы наконец продали первую франшизу, хотя и в Москве. У нас появилась 7-я точка — на станции метро Каширская. Таким образом курс на заполнение всех веток метро был определен. Мы могли их заполнить точками наших партнеров (в результате 4 точки внутри МКАД работают по франшизе). А через год мы уже имели достаточно ресурса, чтобы занять оставшиеся ветки.

1 + 1 = 11

У нас было множество конкурентов. Немногие из них успевали за нами, но росли в 1,5-3 раза за год. Одним из тех, кто порой и раздражал своим успехом, был Юрий Спивак и его проект «Хочу знать!». Он начал чуть позже нас, но тем не менее стал быстро обгонять нас. Когда мы доросли до 17 филиалов, у нас уже получилось стать крупнее его. Но его акцент на продажах, работе со школами и продающих мероприятиях стал очень интересен нам.

Активно общаться мы начали год назад. Тогда мы думали о совместном проекте Lancman School и «Хочу знать!» Как это часто бывает, мы просто пообщались, увидели много перспектив, но так и не успели перейти к действиям.

Уже летом мы встретились с Юрием, потому что он заговорил об объединении. Оно было очевидно выгодным для нас. У него было сумасшедшее количество школ-партнеров, куча мероприятий по школам и у них в центре, колл-центр и куча баз потенциальных клиентов, огромные наработки по видео-контенту.

При этом у нас уже было 18 филиалов в Москве, предложение и контент франшизы, крутой интернет-маркетинг, SEO-продвижение, многие наши преподаватели работали у нас много лет. Кроме того, если ученик ходит в филиал в центре Москвы, где есть куча конкурентов, то его легко могут переманить низкой ценой или каким-то спецпредложением. Когда ученик занимается недалеко от своего дома на окраине, то в этом районе в лучшем случае есть еще 1-2 конкурента. Поэтому от нас ученики практически не уходили.

Конечно же, здесь появилось множество вопросов: как оценить одну компанию и как оценить другую? По вложенным средствам, по обороту, по вытащенной чистой прибыли, по количеству учеников или ученика-мест?

К слову, в этом учебном году мы сделали ремонты в 5 филиалах примерно на 3 миллиона рублей. Юрий вложил приличные средства в то, чтобы наладить работу со всеми школами-партнерами.

В общем, оценка компаний стала самым сложным вопросом.

Так мы встречались несколько раз, и каждый раз мы откладывали решение этого вопроса. И наконец, в конце зимы мы смогли найти консенсус по условиям объединения. Коммерческая сторона нашей сделки останется тайной, но могу сказать о цифрах в наших учениках и сотрудниках.

Теперь у нас в объединенной компании:

• 80 + 70 преподавателей в Москве
• 1400 учеников за учебный год в Москве
• 2200 ученико-мест за учебный год в Москве (все конкуренты обычно считают учеников именно по количеству мест в группах)
• 25 филиалов в Москве и Московской области
• 15 партнеров по франшизе
• 5300 видеоуроков в закрытой базе.

В нашем формате подготовки к ЕГЭ теперь нет и близких нам по объему игроков. Мы и так были самыми крупными в Москве. Теперь наш совместный опыт — самый сильный в стране. И мы будем рады им поделиться с партнерами.

Кликните здесь, чтобы скачать книгу «Детский клуб: как открыть и сделать прибыльным»